Medir onboarding: o que observar, perguntar e registrar

Os sinais 1 e 2 são a autonomia e a clareza do que se espera: a pessoa trabalha sozinha nas tarefas combinadas e sabe como será avaliada. Observe se ela já resolve pequenas situações sem chamar o gestor e se consegue explicar, com as próprias palavras, o que se espera dela.

Para a autonomia, compare com o plano: nas datas combinadas, a pessoa faz o que estava previsto? Se não, o que a impediu? Falta de treino, de informação ou de confiança? Pergunte também ao padrinho, que vê o dia a dia.

Para a clareza, peça que ela diga o que acha que será considerado um bom trabalho nos próximos 30 dias. Se a resposta diferir do que o gestor pensa, há um desencontro a resolver. Muitas insatisfações nascem de expectativas nunca conversadas.

Os sinais 3 e 4 são a segurança e o vínculo com a equipe: a pessoa cumpre as regras do posto e se relaciona bem com os colegas. Os dois aparecem no comportamento, mais do que na resposta a um questionário.

Sobre segurança, observe o uso de proteção, a atenção ao entorno e o hábito de avisar quando algo parece errado. Uma pessoa que pergunta antes de agir está se cuidando bem. Sobre o vínculo, veja a quem ela recorre e se participa das conversas do turno.

Se algum desses sinais for fraco, converse antes de concluir. Pode ser timidez, falta de oportunidade ou algo que a equipe fez sem perceber. Ouça os dois lados.

Os sinais 5 e 6 são a vontade de continuar e o olhar sobre a chegada: a pessoa quer ficar e avalia como foi recebida. São os mais honestos e os mais difíceis de obter, e dependem de um clima em que a verdade possa ser dita.

Pergunte diretamente: “Você se vê aqui daqui a um ano? O que faria você pensar em sair?”. Ouça sem argumentar. Pergunte também sobre a chegada: “Se você pudesse mudar uma coisa na sua primeira semana, qual seria?”. As respostas valem mais que qualquer nota.

Quando a pessoa disser que não pretende ficar, agradeça pela franqueza e investigue com curiosidade, sem usar a resposta contra ela. Pode ser uma fase, uma proposta ou algo que a empresa pode corrigir.

A pesquisa de três perguntas é feita nos dias 7, 30 e 90, por conversa, papel ou formulário curto. Use sempre as mesmas perguntas, para comparar as respostas ao longo do tempo e entre pessoas diferentes.

Em conversa, o gestor anota. No papel, a pessoa responde sozinha e entrega em envelope fechado ao RH. No formulário, o link precisa funcionar no celular. Escolha o formato conforme a realidade do posto.

Diga a quem responde quem vai ler as respostas e para que elas servem, e só prometa confidencialidade se der para cumprir; em conversa com o gestor, por exemplo, não dá. Quem teme que o que escrever chegue ao chefe responde o que é seguro, e não o que é verdade.

• O que ficou claro até agora sobre o seu trabalho?
• O que ainda está confuso ou faltando?
• O que você mudaria na forma como foi recebido?

Pergunte ao gestor e ao padrinho como a pessoa está indo e compare com o que ela mesma disse. Os olhares diferentes completam a imagem. A distância entre eles é, muitas vezes, a informação mais útil.

Ao gestor: a pessoa está no ritmo do plano? Há algo que o preocupa? O que ela já faz bem? Ao padrinho: ela pergunta? Como se dá com a equipe? Existe alguma regra que ela ainda não domina?

Faça essas perguntas em conversa, com tempo. Anote e guarde em um lugar só. Não use as respostas como avaliação formal, e deixe isso claro a quem responde.

Leia os resultados em conjunto, procure padrões e evite comparar pessoas. O que interessa é onde o processo falha, e não quem foi melhor. Um padrão aparece quando várias pessoas respondem de forma parecida sobre o mesmo ponto.

Junte as respostas de um trimestre e agrupe por tema: acolhimento, treinamento, segurança, relação com o gestor. Veja quais temas se repetem. Se três pessoas disseram que não souberam a quem pedir ajuda, o problema é do processo.

Não transforme em nota ou ranking. Um número tira a conversa e inclui a disputa. O texto das respostas, lido com atenção, ensina mais que qualquer média.

Escolha um ajuste por trimestre e conte à equipe o que mudou por causa das respostas. Fazer pouco, bem feito e visível mantém a confiança de quem respondeu. Fazer muita coisa ao mesmo tempo dilui o efeito.

Anuncie a mudança com a origem: “Várias pessoas disseram que faltou saber a quem pedir ajuda; por isso agora todo novo colaborador recebe o cartão de contatos”. Quem ouve percebe que falar adianta, e o próximo grupo responde com mais franqueza.

Se não for possível mudar algo, explique o motivo. O silêncio gera descrença. E registre o que foi feito, para o próximo trimestre começar de onde este terminou.