Plano de 30, 60 e 90 dias para o novo colaborador

O plano de 30, 60 e 90 dias cabe em uma tabela de uma página, com três fases (aprender, praticar e entregar), o que a pessoa faz em cada uma e a conversa que marca a passagem. Copie, troque os exemplos pelas tarefas reais do cargo e entregue uma via à pessoa no primeiro dia.

A tabela abaixo é a base. Ela só funciona se as conversas forem marcadas de verdade, com data e hora. Um plano sem conversa vira papel esquecido em gaveta; uma conversa sem plano vira bate-papo sem rumo. Os dois juntos dão direção e escuta.

Ao preencher, use verbos que dá para observar: “opera a máquina X sozinho”, “atende o cliente sem ajuda”, “fecha o caixa sem conferência”. Evite “conhece a cultura” ou “se integra”, que ninguém sabe medir. E peça à própria pessoa que dê sua versão do que seria um bom fim de mês.

Nos dias 1 a 30, a pessoa aprende o essencial do posto, conhece as pessoas e entende como o trabalho dela se encaixa no todo. O gestor mede o mês pela clareza, e não pelo volume de entrega. O objetivo é a pessoa saber o que fazer, com quem falar e o que evitar.

Reserve a primeira semana para segurança, rotina e apresentações; o treinamento de segurança exigido para a função vem antes de qualquer tarefa de risco. Nas semanas seguintes, aumente aos poucos a parte prática, sempre com o padrinho por perto. Marque duas conversas: no fim da semana 1 e no fim do mês. Na do mês, pergunte o que está confuso e o que falta para a pessoa se sentir à vontade.

Um cuidado comum: encher o primeiro mês de treinamento teórico. Quem só ouve esquece rápido. Alterne explicação, demonstração e prática, e dê a cada dia uma tarefa pequena que a pessoa consiga terminar.

Nos dias 31 a 60, a pessoa pratica tarefas reais com apoio, e o gestor revisa o trabalho sem tomar a tarefa de volta. A fase serve para errar com rede de proteção. O erro, aqui, é informação, não falta de caráter.

Defina duas ou três tarefas completas que a pessoa assume, com critério claro de “bem feito”. O padrinho segue disponível, mas já não está ao lado o tempo todo. O gestor olha o resultado, dá o retorno no mesmo dia e evita acumular comentários para uma única conversa pesada.

No meio do segundo mês, faça a conversa de feedback sobre as primeiras entregas. Comece pelo que está funcionando, nomeie o que precisa mudar e pergunte o que a pessoa precisa de você. Se algo exigir ajuste de rota, é agora, e não no dia 90.

Nos dias 61 a 90, a pessoa assume uma responsabilidade própria, pequena e visível, e termina o trimestre com um balanço de mão dupla. O gestor avalia a pessoa, e a pessoa avalia a forma como foi recebida. As duas leituras viram melhoria para o próximo contratado.

A responsabilidade própria pode ser um turno, um cliente, uma rotina de conferência ou um relatório mensal. Escolha algo que dê para ver e que beneficie a equipe, para que a pessoa sinta contribuição real. Defina o que ela decide sozinha e o que ainda pede aval.

Na conversa final, olhe para trás e para a frente: o que foi aprendido, o que falta, quais objetivos entram no ciclo seguinte. Aproveite para perguntar: se pudesse mudar uma coisa na forma como foi recebida, qual seria? Anote e leve ao RH.

Adapte o plano mudando as tarefas de cada fase, não a estrutura. Operação, vendas, administrativo e liderança seguem o mesmo ritmo de aprender, praticar e entregar, com conteúdos diferentes. Manter a estrutura facilita a vida do RH e deixa a experiência justa entre áreas.

Em operação, a fase 1 enfatiza segurança e leitura do posto; a fase 2, a execução supervisionada; a fase 3, o turno sob responsabilidade. Em vendas, a fase 1 conhece produto e clientes; a 2 acompanha atendimentos; a 3 conduz os seus. No administrativo, entram sistemas, rotinas e fornecedores. Para liderança, a fase 1 é ouvir cada pessoa, e o guia de onboarding de líderes detalha o resto.

Se o cargo é de curta duração, como temporários, comprima o plano em dias e mantenha as conversas. Se é de alta complexidade, estenda as fases, mas sem perder a marca dos 90 dias como balanço.

Guarde o plano em um único lugar, que o gestor e a pessoa consigam abrir, e revise-o a cada fase. Pode ser uma pasta compartilhada, uma folha na pasta do funcionário ou um quadro no posto. O formato importa menos que a regra de que só existe uma versão.

Em cada revisão, risque o que já foi feito, ajuste o que mudou e acrescente o que apareceu. Se a pessoa avançou mais rápido, antecipe a próxima fase; se travou, entenda por quê antes de empurrar. O plano serve à pessoa, e não o contrário.

No fim, junte os planos de várias pessoas do mesmo cargo e procure padrões. Se todo mundo trava no mesmo ponto do segundo mês, o problema provavelmente está no processo e não nas pessoas.