Quando a conversa é difícil: desempenho, atraso e conflito

Antes de entrar na sala, faça três perguntas a si mesmo: o fato está claro, o que quero que mude e o que pode ter feito o problema acontecer. Essas perguntas evitam que a conversa seja guiada por raiva, cansaço ou boato.

Este material é um modelo para o gestor adaptar, e não orientação jurídica. Para qualquer decisão sobre advertência, medida disciplinar ou rescisão, consulte o RH e o jurídico da sua empresa, que conhecem as regras e o histórico do caso.

Pense também em você: está calmo? Tem tempo? Está disposto a ouvir? Se a resposta for não, adie um dia. Conversar com raiva costuma piorar a situação. E considere o que você pode ter contribuído, como falta de orientação, de retorno ou de condições.

O roteiro tem seis passos em 20 minutos: abrir, fato, efeito, ouvir, combinar e fechar. Ele serve para desempenho, atraso ou conflito, mudando os exemplos e o foco. Comece sempre pelo fato observável, nunca pela intenção que você atribui à pessoa.

No passo de abrir, deixe claro que quer ouvir. No fato, cite datas e exemplos. No efeito, explique o que o comportamento causa. No de ouvir, dê o maior tempo da conversa. No de combinar, peça a proposta da pessoa antes da sua. No de fechar, resuma e confirme que enviará por escrito.

Evite cair na tentação de ocupar o tempo da escuta com sua defesa. Quanto mais a pessoa fala, mais você aprende sobre a causa real do problema. Muitas vezes ela é diferente do que se imagina.

• Abrir: diga o assunto e que quer ouvir.
• Fato: descreva o que foi observado, com datas.
• Efeito: explique o impacto na equipe, no cliente ou no prazo.
• Ouvir: pergunte a versão da pessoa e o que está acontecendo.
• Combinar: defina o que muda, quem faz o quê e a data de revisão.
• Fechar: resuma e confirme o registro por escrito.

Na variação de desempenho abaixo do esperado, descreva a diferença entre o combinado e o entregue e pergunte o que está faltando. Muitas vezes a causa é falta de treino, de clareza ou de recurso, e não de vontade. A pergunta certa abre esse caminho.

Use exemplos específicos: “Na semana passada, o combinado era fechar dez pedidos e foram fechados seis”. Pergunte: “O que está dificultando?”. Ouça sem concluir. Se a pessoa apontar um problema de processo, anote e leve adiante. Se apontar falta de preparo, combine apoio.

Defina uma meta intermediária e uma data de revisão. Evite ultimatos vagos. Se o problema persistir após o apoio, alinhe com o RH os próximos passos formais.

Na variação de atrasos e faltas, apresente as datas, pergunte se há algo acontecendo e combine o que a pessoa e o gestor farão. A pergunta sobre o que está acontecendo mostra interesse e pode revelar situações que a empresa desconhece, como transporte ou cuidado com familiares.

Seja objetivo com o fato, sem insinuar má-fé: “Nas últimas três semanas, houve atrasos na segunda e na quarta”. Pergunte com calma. Respeite a privacidade: se a pessoa não quiser detalhar, aceite e peça apenas o necessário para encontrar uma solução. Se a pessoa falar de saúde ou de família, não anote os detalhes; registre só o combinado. Se a pessoa falar de saúde ou de família, não anote os detalhes; registre só o combinado.

Combine ações concretas dos dois lados. A pessoa pode avisar com antecedência; o gestor pode propor um ajuste de horário, se o RH confirmar que é possível. As regras de jornada, ponto e faltas são da empresa e da lei, e o RH orienta o que se aplica.

Na variação de conflito entre duas pessoas, converse primeiro com cada uma separadamente e depois, se fizer sentido, com as duas juntas, mediando fatos e não versões. O gestor não é juiz de quem está certo; é facilitador de um combinado.

Em cada conversa individual, ouça sem tomar partido e pergunte: o que aconteceu, o que você precisa, o que está disposto a fazer. Se alguém pedir segredo, diga que vai tratar com cuidado, mas não prometa sigilo total. Se alguém pedir segredo, diga que vai tratar com cuidado, mas não prometa sigilo total. Na conversa conjunta, estabeleça regras: um fala de cada vez, sem interrupção, sem ofensa. Peça que cada um descreva o fato e o efeito, e depois proponha o que muda.

Se houver indício de assédio, discriminação ou ameaça, não medie sozinho: leve imediatamente ao RH e ao canal adequado da empresa. Esses casos têm procedimento próprio.

Quando a pessoa reage com defesa, choro ou ataque, pause, baixe o tom e retome quando houver condições. A reação é compreensível e não precisa ser rebatida. Diga o que você percebeu e ofereça uma pausa.

Frases úteis: “Vamos fazer uma pausa de cinco minutos?”, “Percebo que isso é difícil; posso continuar quando você estiver pronto?”, “Não estou atacando você, estou falando de um fato”. Se a pessoa levantar a voz, mantenha a sua baixa. Se ficar agressiva, encerre com respeito e marque nova data.

Depois da pausa, volte ao fato e ao combinado. Evite discutir quem tem razão. A meta é uma saída viável para os dois lados. Se a pessoa disser que está muito mal ou falar em se machucar, deixe a cobrança de lado e não a deixe sozinha: chame o SAMU (192) se houver risco imediato e indique o CVV (188), que atende 24 horas, sem custo. Se a pessoa disser que está muito mal ou falar em se machucar, deixe a cobrança de lado e não a deixe sozinha: chame o SAMU (192) se houver risco imediato e indique o CVV (188), que atende 24 horas, sem custo.

Registre o combinado e a data de revisão, e alinhe com o RH o que e como guardar. O registro serve de memória para os dois e evita mal-entendidos. A forma e o conteúdo do registro, porém, variam conforme as regras da empresa.

Escreva de modo simples e objetivo: o assunto, o que foi combinado, quem faz o quê e quando será revisto. Evite adjetivos e juízos. Envie à pessoa e peça confirmação. Guarde a cópia no local que o RH indicar.

Marque a revisão na agenda e cumpra. Na data, comece reconhecendo o que melhorou, antes de tratar do que falta.